Si je devais noter ma première année de management chez DAIRIA, je me mettrais un 4 sur 10. Généreux. J’ai fait presque toutes les erreurs possibles, certaines plusieurs fois.
Aujourd’hui, avec le recul, je comprends que ces erreurs étaient inévitables. On n’apprend pas à manager dans les livres, on apprend en se plantant. Mais j’aurais gagné du temps — et épargné du stress à mon équipe — si quelqu’un m’avait prévenu. Alors voici mon catalogue d’erreurs, avec le mode d’emploi pour les éviter.
Erreur n°1 : confondre expertise technique et compétence managériale
J’étais un bon avocat en droit social. J’ai cru que ça faisait de moi un bon manager. C’est comme croire qu’un excellent chirurgien fera un bon directeur d’hôpital. Les compétences n’ont rien à voir.
Pendant les premiers mois, je résolvais les problèmes de mes collaborateurs à leur place. Un dossier compliqué ? « Donne-le-moi, je m’en occupe. » Une audience délicate ? « J’y vais, c’est plus sûr. » Je pensais aider. En réalité, j’empêchais mon équipe de grandir et je me surchargeais inutilement.
Le moment de bascule a été quand Loïc m’a fait remarquer que je faisais le travail de trois personnes tout en en payant trois. Il avait raison. Mon rôle n’était plus de faire, mais de faire faire. Et ce sont deux métiers radicalement différents.
« Le jour où vous arrêtez de résoudre les problèmes de votre équipe et où vous commencez à leur donner les moyens de les résoudre eux-mêmes, vous devenez enfin un manager. »
Erreur n°2 : recruter trop vite sous la pression
On avait trop de dossiers et pas assez de bras. J’ai recruté deux personnes en un mois, sans prendre le temps de vérifier la compatibilité culturelle. Les deux sont parties en moins de six mois. Coût total : des dizaines de milliers d’euros en recrutement, formation, et perte de productivité.
J’ai appris que recruter sous pression est le meilleur moyen de mal recruter. Depuis, je m’impose un process de recrutement qui prend minimum six semaines, même quand l’urgence opérationnelle me pousse à aller plus vite. L’urgence de recruter ne justifie jamais de bâcler le process.
Mon erreur n’était pas de recruter — on en avait besoin — mais de confondre vitesse et précipitation. Mieux vaut être surchargé pendant deux mois de plus et recruter la bonne personne que d’intégrer la mauvaise en trois semaines.
Erreur n°3 : ne pas poser de cadre clair
Au début, je voulais que DAIRIA soit un cabinet « cool ». Pas de hiérarchie rigide, pas de process lourds, tout le monde décide ensemble. L’intention était bonne. Le résultat a été le chaos.
Sans cadre, chaque décision devenait un débat. Les horaires étaient flous, les responsabilités mal définies, les attentes non formulées. Les gens ne savaient pas ce qu’on attendait d’eux, et ils faisaient ce qui leur semblait logique — ce qui n’était pas toujours ce que j’attendais.
J’ai compris que la liberté sans cadre n’est pas la liberté, c’est le désordre. Aujourd’hui, DAIRIA a un cadre clair : des rôles définis, des process documentés, des attentes explicites. À l’intérieur de ce cadre, chacun a une grande liberté d’action. Mais le cadre existe, et il est non négociable.
Erreur n°4 : ne pas savoir dire non aux clients
Première année, tout client était un bon client. On acceptait tout : les dossiers en dehors de notre expertise, les clients qui négociaient les honoraires au centime, les urgences du vendredi soir pour le lundi matin. On disait oui à tout, et on faisait tout mal.
Un moment charnière a été un dossier de droit des affaires qu’on avait accepté « parce que le client insistait ». On n’avait pas l’expertise, on a passé trois fois plus de temps que prévu, et le client n’a pas été satisfait. Triple peine : perte de temps, perte d’argent, perte de réputation.
Depuis, on dit non. Poliment mais fermement. « Ce n’est pas notre domaine d’expertise, je préfère vous orienter vers un confrère qui sera meilleur que nous sur ce sujet. » Les clients respectent ça. Et nos dossiers sont meilleurs, parce qu’on ne fait que ce qu’on sait faire.
Erreur n°5 : négliger ma propre santé
La dernière erreur est la plus personnelle et probablement la plus grave. Pendant ma première année, j’ai travaillé six jours sur sept, rarement moins de douze heures par jour. Je ne faisais plus de sport, je mangeais mal, je dormais peu. Je pensais que l’intensité était le prix à payer pour réussir.
Le prix réel a été un épuisement profond en novembre de cette première année. Pas un burn-out diagnostiqué, mais un état de fatigue chronique qui affectait tout : mes décisions, mes relations, ma capacité de réflexion. Audrey m’a dit que j’étais devenu « irritable et absent » — deux qualités incompatibles avec le leadership.
J’ai pris une semaine de repos forcé. Puis j’ai restructuré mon quotidien. Sport trois fois par semaine, déjeuner loin de l’écran, week-ends sans email. Ces changements n’ont pas réduit ma productivité. Ils l’ont augmentée. Parce qu’un dirigeant reposé prend de meilleures décisions qu’un dirigeant épuisé.
Si je pouvais envoyer un message au Sofiane d’il y a deux ans, ce serait celui-ci : tu n’es pas une machine, et ta valeur pour DAIRIA dépend directement de ta capacité à durer. Prends soin de toi d’abord. Le reste suivra.
