Je vais être honnête dès la première ligne : je ne suis pas un modèle d’organisation. Je n’ai pas de routine matinale parfaite, je ne médite pas à 5h du matin, et mon inbox n’est jamais à zéro. Mais j’ai trouvé un système qui me permet de faire avancer trois entreprises en parallèle sans tout faire exploser. La plupart du temps.
Le mythe du multitasking efficace
Pendant longtemps, j’ai cru que je pouvais faire du juridique le matin, du produit l’après-midi, et de la stratégie le soir. En réalité, le context switching me coûtait plus de temps que les tâches elles-mêmes. Passer d’un dossier de contentieux prud’homal à un sprint produit sur GérerMesATMP, ça ne se fait pas en cinq minutes. Le cerveau a besoin de temps pour basculer d’un mode de pensée à un autre.
J’ai compris ça le jour où j’ai fait trois erreurs dans la même semaine : une date de procédure mal calculée, un bug en production que j’aurais dû repérer, et un mail client resté sans réponse pendant quatre jours. Trois erreurs qui n’auraient jamais eu lieu si j’avais été concentré sur une seule chose à la fois.
Le batching : ma solution imparfaite
Ma méthode actuelle repose sur le batching. Au lieu de découper chaque journée entre mes trois activités, je regroupe par blocs. Le lundi et le mardi sont principalement dédiés au cabinet : audiences, rédaction de conclusions, appels clients. Le mercredi et le jeudi, je bascule sur le produit et la tech. Le vendredi, c’est stratégie, administratif et rattrapage.
Évidemment, cette répartition idéale explose dès qu’une urgence arrive. Un référé le mercredi, un incident technique le mardi, un client qui a besoin de moi le vendredi. Le planning parfait n’existe pas quand on gère plusieurs activités. Ce qui existe, c’est un cadre de référence auquel on revient systématiquement après chaque interruption.
Ce cadre me permet de ne pas dériver. Sans lui, les jours se ressemblent tous et rien n’avance vraiment. Avec lui, même les semaines chaotiques ont une structure sous-jacente qui maintient le cap.
La délégation : ce que j’ai mis trop longtemps à comprendre
Le vrai game changer n’a pas été une meilleure organisation personnelle. C’est la délégation. Pendant deux ans, j’ai essayé de tout contrôler. Chaque mail, chaque ligne de code, chaque décision. Résultat : j’étais le goulot d’étranglement de mes propres entreprises.
Apprendre à lâcher prise a été douloureux. Les premières fois, le travail délégué n’était pas fait comme je l’aurais fait. Et c’est normal. Mais 80% de ce que je faisais n’avait pas besoin d’être fait par moi. Les relances de facturation, la mise en page des documents, le support utilisateur de premier niveau, les tests fonctionnels du logiciel.
Si vous voulez que tout soit fait parfaitement, faites-le vous-même. Si vous voulez que tout soit fait, déléguez et acceptez le 80%.
Les outils qui m’aident à tenir
Mon agenda est sacré. Littéralement. Tout ce qui n’est pas dans l’agenda n’existe pas. Je bloque des créneaux pour le travail profond, et je les défends comme des audiences au tribunal. Pas de réunions, pas d’appels, pas de notifications. Juste moi et la tâche.
J’utilise aussi la règle des trois priorités. Chaque soir, je choisis les trois choses les plus importantes à faire le lendemain. Pas cinq, pas dix. Trois. Si ces trois choses sont faites, la journée est réussie, même si tout le reste est resté en plan.
Et j’ai appris à dire non. Aux sollicitations externes, aux projets annexes, aux opportunités qui brillent mais qui distraient. Chaque « oui » donné à quelque chose est un « non » implicite à autre chose. Quand on gère trois entreprises, ce coût d’opportunité est très concret.
La vérité inconfortable
La vérité, c’est qu’il y a des semaines où ça ne fonctionne pas. Des semaines où je suis épuisé, où les urgences s’empilent, où j’ai l’impression de courir sans avancer. Ces semaines-là, je ne fais pas semblant que tout va bien. Je le reconnais, je priorise la survie, et je me remets en selle la semaine suivante.
Ce qui me maintient, c’est que les trois activités se nourrissent mutuellement. Le cabinet me donne la connaissance terrain qui alimente le produit. Le produit me donne la tech qui optimise le cabinet. L’IA me donne la vision qui inspire les deux autres. Ce n’est pas trois fois plus de travail. C’est un écosystème.
Est-ce que je gère mon temps parfaitement ? Non. Est-ce que je gère mon temps mieux qu’il y a trois ans ? Largement. Et c’est la seule métrique qui compte. Progresser, pas être parfait.
