J’ai recruté une dizaine de personnes depuis la création de DAIRIA. Certaines ont été des réussites spectaculaires. D’autres, des erreurs coûteuses. La différence entre les deux n’a jamais tenu au CV.
Quand je reçois un candidat — avocat, juriste ou profil tech — je regarde évidemment son parcours. Mais ce n’est pas ce qui fait la différence. Les trois qualités que je cherche sont plus subtiles, et elles sont souvent invisibles sur un CV. Avec Loïc, mon associé, on a fini par les formaliser après avoir analysé ce qui marchait et ce qui ne marchait pas dans nos recrutements.
Qualité n°1 : la curiosité intellectuelle sans filtre
Je ne recrute pas des gens qui savent déjà tout. Je recrute des gens qui veulent tout comprendre. La curiosité, c’est ce qui fait qu’un avocat en droit social va s’intéresser spontanément à la fiscalité de son client, à son secteur d’activité, à ses contraintes opérationnelles.
En entretien, je pose toujours une question hors sujet. « Quel est le dernier truc que vous avez appris par vous-même ? » La réponse m’en dit plus que vingt minutes sur le droit du licenciement. Un candidat qui me parle de son hobby de fermentation, de son dernier projet en no-code ou d’un podcast sur l’astrophysique m’intéresse plus qu’un candidat qui récite parfaitement les arrêts de la chambre sociale.
Chez DAIRIA, on travaille à l’intersection du droit et de la tech. On développe des outils d’intelligence artificielle, on automatise des process juridiques, on construit des produits. Quelqu’un qui n’est pas naturellement curieux ne survit pas dans cet environnement. Pas par incompétence, mais par ennui.
« Je ne cherche pas des sachants. Je cherche des apprenants. Dans un monde qui change aussi vite, c’est la capacité d’apprentissage qui fait la différence, pas le stock de connaissances. »
Qualité n°2 : l’honnêteté radicale (surtout quand ça coûte)
J’ai eu un collaborateur brillant techniquement qui ne m’a jamais dit quand il était en difficulté. Il préférait passer ses nuits sur un dossier plutôt que d’admettre qu’il ne savait pas. Résultat : un burn-out en six mois et un dossier livré en retard.
Depuis, je teste systématiquement la capacité d’un candidat à dire « je ne sais pas ». En entretien, je pose une question technique pointue dont je sais qu’il n’aura pas la réponse. Ce qui m’intéresse, ce n’est pas la réponse, c’est la réaction. Ceux qui inventent une réponse crédible mais fausse sont éliminés. Ceux qui disent « je ne sais pas, mais voici comment je chercherais » passent au tour suivant.
L’honnêteté radicale, c’est aussi être capable de dire à un client que sa position juridique est faible. C’est être capable de me dire, à moi, que ma stratégie sur un dossier ne tient pas. Audrey, notre directrice opérationnelle, est la première à me remettre en question quand elle pense que je fais fausse route. C’est exactement ce dont j’ai besoin.
Qualité n°3 : l’autonomie d’exécution
Je déteste le micromanagement. Je le détestais quand j’étais collaborateur, et je refuse de le pratiquer en tant que dirigeant. Ça veut dire que je cherche des gens capables de prendre un dossier, de le comprendre, de l’organiser et de le faire avancer sans que je sois derrière eux à chaque étape.
L’autonomie, ce n’est pas l’indépendance. Un collaborateur autonome pose des questions quand il en a besoin, demande de l’aide quand c’est nécessaire, mais ne vient pas me voir toutes les heures pour valider chaque virgule d’une conclusion. Il fait des choix, assume ses décisions, et me sollicite pour les arbitrages qui dépassent son périmètre.
Pour tester ça en entretien, je donne un cas pratique avec des données incomplètes. Je ne dis pas que les données sont incomplètes. Les candidats autonomes s’en rendent compte, identifient les manques, et proposent des solutions. Les autres attendent qu’on leur donne les informations manquantes.
Le piège du recrutement par le CV
Le plus gros piège dans le recrutement juridique, c’est de recruter par le pedigree. Grande fac, grand cabinet, grandes références. J’y suis tombé au début. J’ai recruté des profils « parfaits sur le papier » qui se sont révélés inadaptés à notre culture.
Un cabinet comme DAIRIA ne fonctionne pas comme un grand cabinet parisien. On est plus petits, plus agiles, plus directs. On attend de chaque personne qu’elle porte plusieurs casquettes. Un avocat brillant habitué à ne faire que du contentieux dans un couloir de nage bien défini sera malheureux chez nous.
Inversement, certaines de mes meilleures recrues avaient des parcours atypiques. Un juriste venu du monde des startups, une avocate qui avait fait trois ans de conseil en management avant le barreau. Des profils que les grands cabinets n’auraient même pas reçus en entretien.
Ma méthode de recrutement en pratique
Aujourd’hui, notre process de recrutement chez DAIRIA est structuré mais humain. Premier entretien informel autour d’un café — je veux voir la personne hors du costume d’entretien. Deuxième entretien plus technique avec un cas pratique. Troisième étape : une demi-journée d’immersion au cabinet, pour que le candidat voie comment on travaille vraiment et qu’il puisse se projeter.
La demi-journée d’immersion a été une idée de Loïc, et c’est probablement la meilleure innovation de notre process. Les candidats qui ne collent pas avec notre culture s’en rendent compte eux-mêmes. Et ceux qui restent enthousiastes après avoir vu le chaos organisé de notre quotidien sont généralement les bons.
Recruter, c’est faire un pari sur l’avenir. Les diplômes et l’expérience réduisent le risque, mais ce sont la curiosité, l’honnêteté et l’autonomie qui déterminent si le pari sera gagnant.
